Est-il judicieux d’envoyer un consultant au Mozambique (par exemple) ? Neuf vols, des dizaines d’heures de conduite hors piste, six hébergements, cinq langues à maîtriser pour le remercier… du suivi de trois projets. Sans compter tous les frais annexes, pour le consultant lui-même et l’équipe locale qui l’assiste. Et le temps perdu par les membres de la communauté pour se déplacer aux réunions. Quels résultats justifieraient un tel investissement ? Ne serait-il pas préférable de consacrer cet argent à fournir directement du matériel ou des machines aux agriculteurs ? À tout le moins, il est essentiel de se poser cette question avec honnêteté et lucidité, tant du côté du consultant que de l’organisme qui l’emploie. Après de nombreux voyages, ma réponse est incertaine. Parfois, il est clair que cela n’en vaut pas la peine. En général, l’organisation contractante aurait pu parvenir à des conclusions similaires à celles du consultant si elle avait véritablement approfondi son analyse, exigé une plus grande responsabilisation, passé plus de temps sur le terrain, demandé plus de transparence aux techniciens locaux, conçu ses interventions de manière bien plus efficace, s’était attachée à systématiser les enseignements tirés, avait sélectionné ses équipes avec plus de soin, favorisé la confiance dans l’expression des critiques, évité une relation néocoloniale entre les équipes locales et les dirigeants des pays donateurs, s’était assurée de la compétence des autorités locales et avait optimisé l’utilisation des ressources, entre autres. Mais la réalité est tout autre. À l’instar des fabricants de gommes, les consultants prospèrent grâce aux erreurs de leurs clients. Les ONG fonctionnent souvent comme des « poules sans tête », maintenant un rythme effréné de formulation, de mise en œuvre et de justification administrative ; les équipes locales sont mal formées, en particulier dans les pays où les infrastructures académiques sont faibles ; les équipes de direction expatriées connaissent un fort taux de rotation et une expérience de plus en plus limitée ; les projets et programmes s’enlisent dans des erreurs répétitives et proposent souvent des solutions irréalisables dans le contexte des pays du Sud. Le travail est presque toujours effectué en silos et dans un esprit de concurrence entre les entités. Les collectivités locales sont systématiquement victimes de méfiance, mais il arrive qu’elles fassent preuve de plus de volonté et de compétences que les techniciens des ONG ; souvent, les conditions de travail difficiles et les obstacles rencontrés les poussent à se justifier. Parfois, le recours à un consultant externe s’avère judicieux, offrant une perspective différente, fruit d’une expérience accumulée et synthétisée dans des contextes très divers, et capable de s’exprimer avec la clarté et l’indépendance nécessaires, en consacrant le temps requis à la collecte et à l’analyse des informations. Bien entendu, tout dépendra de la mise en œuvre effective de ces contributions, pourtant considérées comme précieuses. L’inertie structurelle et le manque de compétences pour mener à bien les changements font souvent que des rapports brillants et des conseils essentiels finissent par prendre la poussière dans un tiroir. La triste tendance mondiale actuelle à troquer les fonds de coopération contre des armements…Cela nous obligera à repenser beaucoup de choses.
